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なぜ盛者が落ちぶれたのか "How the mighty fall" by Jim Collins

今読んでる本、"How the Mighty Fall - and why some companies never give in" は、例の「ビジョナリー・カンパニー2」の著者 ジム・コリンズの最新本。最近読み始めたところ。

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なぜ、強者が落ちぶれていったのか + なぜ会社によっては、決して厳しい状況に屈することなく立ち上がることが可能だったのか。の両方が書いてあって面白い。

ジムコリンズの著の面白いところは:

●論旨が明快!対比+具体例が必ずでて来るので、説得力のあるロジック展開

(根性があれば)英語の勉強用としてもお勧め!(うちの研修では少なくとも使っている)

コンテンツが学べる、表現が知っていて損のないものばかり、ロジックの展開が(アングロサクソン文化では)説得力のある形になっている。

●単なる現実をきった形でも特徴の分析ではなく、現実の姿になるまでのプロセスの発展の仕方を分析している

「Good to Great(ビジョナリーカンパニー2)」の場合、優秀な会社の特徴を、現実の姿だけでなく、現実の姿にいたるまでにどのような経緯があったのかを分析。

今回の本、「How the mighty fall」であれば、ガンの進行ステージのように、どのようなプロセスを辿って落ちていったのか、そのプロセスごとの特徴を分析し、やばい兆候sを洗い出している。

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今日の英文

●危険な兆候1 "What" Replaces "Why" ("何"が、"なぜ"と置き換わってしまう)

The rhetoric of success replaces understanding and insight.

It's not "We're successful because we do these specific things. "

It's "We're successful because we understand why we do these specific things and under what conditions they would no longer work"

意訳すると、

「成功」自体に酔いしれてしまい、「成功」したことの裏にある要因や気づきが消えてしまうこと。

こういった(個々の具体的な)ことをやっているから、成功している と思うのは危険。

そうではなくて、

なぜ、こういった(個々の具体的な)ことをやっているのかが分かっている +

どのような状況下ではこれがワークしない(うまくは運ばない)のか が分かっていることが大事。

深い!

人間、どのような状況であれ、目先のやっていること自体=特に目に見えていること自体にとらわれがちで、なぜそれをやっているのか、どのようなコンテクストだから今のところうまくいっていて、どういう状況だとうまくいかないのかなんて、考えなくなってしまうことも多い。

英語のトレーニングもそう、商品開発のときもそう、教授プログラムを設計するときもそう。

上手くいった後はなおさらそれを冷静に分析することは重要。

トレーニングで使えるわ、この発想。

一部の人は全体像が見えず、とかく課題自体に目が向いてしまって、あせってしまう。でも、きちんと課題を仕上げている人たちに関していえば、この "Why and under what conditions"が見えているから、優れたパフォーマンスをみせてくれるのでしょう。

面白い。これから色んなものにアプライして学びを深めていこうかと。

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社員が適材であるための6条件

「ビジョナリーカンパニー2」の著者、ジム・コリンズ氏のインタビュー記事よりそのまま抜粋 for my memo。

概念的でシンプルで、重要なコアを描いてる。だから自分にはいい!

また、アングロ・サクソン企業で実際に存在する「グレイトカンパニーs」 から特徴を帰納した結果これが出て来ているところが、単なる理想論ではないのもいい!

また、日本企業だと難しいと思えることが入っているのも、いい!日本とアングロ・サクソン的文化の違いを見る上で参考になります。

というわけで、以下そのまま記事を抜粋。

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■社員が適材であるための6条件 = Right people

 (by Jim Collins 日経ビジネス マネジメント Summer 2009  p.19)

1)   会社の基本理念を共有している

経営者は基本理念を共有できない人材を採用してはならない。

企業理念を共有させる方法はない。なぜならば、採用の段階で、理念を共有できる人しか採用しないから。

共有できない人は、抗体にはじき飛ばされるウィルスのように消え去る、

2)   上から厳しく管理される必要がない

会社が社員の管理や動機づけに多くの時間を割いていたら、経営者は人材採用の段階で誤っているということ。

適材であれば、上から指示されなくても自主的に最大限の努力をする。

3)   「仕事」ではなく「責任」を与えられていると自覚している

「自分が最終責任を負う」と誓約できる。

例えば、新聞社であれば、「事実を報道する」という責任を自覚している記者が適材。

「仕事だから記事を書く」と考える記者とは違う。

4)   「コミットメント」を守り、大言壮語しない

不平を言わずに「やる」と言ったことを確実に実行する。

「有言実行」。不平を言わず、「やる」と言ったことを確実に実行する。

5)   会社と仕事に情熱を持つ人材

情熱を持っていてこそ偉大なアイデアや商品を生み出せる。

「強烈」と言われるほどのエネルギーを発してこそ適材。

6)   「窓と鏡」の基準を満たしている

適材は成功したら仲間の功績に、失敗したら自分の責任にするほど成熟している。

成功したときには「仲間が頑張ってくれたから」と言い、手柄を独り占めにしない。

逆に失敗すれば、鏡に映った自分の姿を見て「全ては自分の責任」と言う、成熟した人間。
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